Skip to content

Geen loon voor zieke medewerker

januari 7, 2014

geen loon zieke medewerkerRegelmatig gebeurt het dat een werkgever zo geïrriteerd raakt door het gedrag van een zieke medewerker, dat de loonbetaling wordt stopgezet. De irritatie ontstaat bijvoorbeeld, omdat de medewerker niet verschijnt op het spreekuur van de bedrijfsarts. Of er zijn privéproblemen waardoor de medewerker zich heeft ziek gemeld, maar naar het oordeel van de werkgever wel zou kunnen werken. Wanneer deze irritatie leidt tot het stopzetten van de loonbetaling, kan dat al vlot een ondoordachte actie van de werkgever blijken te zijn.

Belangrijk voor de werkgever zijn:

1.    Niet afwachten:

Verstandig is, dat de werkgever direct actie onderneemt wanneer het vermoeden bestaat dat er zich een complex en onnodig langdurig verzuim zal gaan ontwikkelen. “Vreemde ogen dwingen”, luidt het spreekwoord en dat geldt ook hier. Schakel zo snel mogelijk een onafhankelijke deskundige in die het gesprek met de zieke medewerker kan aangaan in het kader van verzuimbegeleiding. Doorgaans levert dit direct al inzichten op voor zowel werkgever als medewerker, kan er gericht naar een oplossing worden toegewerkt en worden verstoringen in de onderlinge relaties voorkomen.

2.    Dossiervorming:

Het is belangrijk dat de werkgever vanaf de eerste ziekte dag een verzuimdossier aanlegt en bijhoudt. Sowieso is dat nodig binnen de kaders van de Wet verbetering Poortwachter, maar arbeidsrechtelijk is het bestaan van een goed (verzuim)dossier van cruciaal belang.

3.    Loonbetaling opschorten:

Wanneer de medewerker in het geheel niet wil meewerken aan zijn herstel en terugkeer op het werk, terwijl hij daartoe wel in staat geacht kan worden, kan de maatregel in de loonbetalingen een juiste zijn. Het gaat dan om het opschorten van de loonbetaling. Juridisch wordt hiermee aangegeven dat de werkgever de loonbetalingen met terugwerkende kracht zal hervatten zodra de medewerker zich alsnog aan de verzuimvoorschriften houdt. De werkgever moet op deze wijze de medewerker de kans bieden zijn gedrag te herstellen. De loonbetaling stopzetten is een definitieve maatregel die in dit soort situaties niet is toegestaan.

4.    Deskundigen oordeel:

Hoewel er voor de werkgever een stevig prijskaartje aan hangt, kan het zinvol zijn om naast de bedrijfsarts ook het UWV om een beoordeling van de arbeidsongeschiktheid van de medewerker te vragen. Komen ook zij tot de conclusie dat de medewerker in staat is te werken, dan kunt u dat van hem ook daadwerkelijk verlangen. Blijkt de medewerker niet in staat is tot het verrichten van arbeid, dan kunt van hem verlangen dat hij zich aan de voorschriften zal houden op straffe van het in stand houden van de loonopschorting wanneer hij dat alsnog niet doet.

5.    Loonvordering:

De medewerker op zijn beurt heeft de mogelijkheid de kantonrechter te verzoeken de opschorting van de loonbetalingen ongedaan te maken door een loonvordering in te stellen. De kans van slagen is uiteraard met name aanwezig wanneer de medewerker kan aantonen dat hij zich wel aan de voorschriften heeft gehouden of dat hij door zijn ziekte niet staat was de voorschriften na te leven. Wordt de medewerker echter in het gelijk gesteld, dan zal de werkgever terstond de loonbetalingen met terugwerkende kracht moeten hervatten, met vaak nog een wettelijke verhoging en rente als gevolg.

6.    Ga niet over één nacht ijs:

De werkgever doet er verstandig aan, ondanks mogelijke emoties, vooraf de juridische mogelijkheden en consequenties te laten toetsen. Dat kan een jurist zijn of een adviseur in HRM, maar in ieder geval iemand die op afstand en rationeel de situatie kan beoordelen. In de praktijk ervaar ik dat die toets vaak niet heeft plaatsgevonden en de situatie op een stevig conflict is uitgedraaid. Dat kost niet alleen veel emoties, maar ook nog onnodig veel geld aan slepende procedures.

Voor zowel de werkgever als de medewerker geldt: Laat het zover niet komen!

Uw bezoek in 2013

december 23, 2013

In 2013 heeft HRM blog zich opnieuw mogen verheugen op vele bezoekers en gratis abonnees, waarvoor hartelijk dank. Ook in 2014 bent u weer van harte welkom op HRM blog en is het streven u zo gericht en inhoudelijk mogelijk te informeren over alle zaken die zich binnen het veld van HRM, arbeidsmarkt(politiek) en wetgeving afspelen en die voor u van belang zijn.

kerstwens

Innovatief HRM: Het verleden biedt zekerheden

november 5, 2013

innovatief HRMDe veranderende arbeidsmarkt en het anders economisch denken als gevolg van de huidige crisis maken innovatie in het personeelsbeleid noodzakelijk. Hoe tegenstrijdig het misschien ook lijkt; de bestaande HR instrumenten vormen de zekerheden als basis voor een succesvolle innovatie. Lees hierover mijn ervaring in de rol van interim procesmanager.

De casus

Het productiegerichte primair proces van een organisatie met 1000+ medewerkers diende te innoveren naar een proces gericht op de talentontwikkeling van de medewerkers.

De aanpak

Om te beginnen is het noodzakelijk vast te stellen welke voorwaarden dienen te worden ingevuld binnen de organisatie om de innovatie te laten slagen. In deze casus waren dat de (bestaande) HR processen en HR instrumenten.

HR faciliteert

De rol van HR binnen het proces van innovatie is die van facilitator. Wanneer bij aanvang van dit proces de HR processen en/of de HR instrumenten onvoldoende of niet zijn ingericht, kwantitatief en kwalitatief, zal HR nooit in staat zijn op geloofwaardige wijze de organisatie te faciliteren. In de gegeven casus is eerst aandacht besteed aan de administratieve organisatie van de personeels- en salarisadministratie, alsook de uitvoering van deze taken. In de bestaande situatie schoot de organisatie hierin tekort. Daarom diende hierin eerst een stevige kwaliteitsslag te worden gemaakt om voorwaardenscheppend te kunnen zijn voor de faciliterende rol van HR in het proces van innovatie.

Doorlopend ontwikkelingsproces

De innovatie dient gericht te zijn op doorlopende ontwikkeling van de organisatie en de mensen. Niet in termen van carièrre maken, maar in het ontwikkelen van de talenten van de mensen. En daardoor ontwikkeling naar structureel de beste kwaliteit van bedrijfsprocessen met als resultaat hoge kwaliteit in product en dienstverlening.

Op basis van het bestaande organogram en een binnen de organisatie op alle niveaus doorgesproken plan van aanpak is gekeken op welke wijze de talenten van de medewerkers het beste herkend en onderkend kunnen worden en vervolgens tot ontwikkeling gebracht. Dit is tot uitdrukking gebracht in de beschrijving van het primaire proces, waarin geen functienamen zijn gebruikt maar waarin de procesrollen van eenieder zijn beschreven.

Cruciale waarde HR instrumenten

In deze fase van de innovatie zijn de bestaande HR instrumenten van cruciale waarde voor het welslagen ervan, omdat daarmee houvast wordt geboden vanuit de oude situatie naar de nieuwe. Niet alleen de medewerkers kunnen hier behoefte aan hebben, juist ook voor het management is het loslaten van bestaande zekerheden vaak een gruwel gedachte.

Op deze wijze faciliteert HR de organisatie en de mensen in het proces van innovatie, dat uiteindelijk een doorlopend en structreel proces van ontwikkeling zal blijken. Vanuit die faciliterende rol zal HR gaandeweg ook in staat zijn de bestaande HR instrumenten meer en beter af stemmen op de nieuwe situatie of zelfs wel helemaal af te schaffen of te vervangen door nieuwe.

Zekerheden

Het proces van ontwikkeling van mens en organisatie door innovatie leidt ertoe, dat zekerheden uiteindelijk op een ander niveau van (samen)werken worden gezocht en gevonden en aanmerkelijk minder of zelfs niet langer in verlammende procedures.

Houvast en ondersteuning

Het verleden biedt in meerdere opzichten zekerheden tijdens de start naar innovatief HRM. Het bestaande wordt niet ondoordacht overhoop gehaald of over boord gekieperd. Bij het aansturen van de organisatie in het algemeen en het doorlopen van de innovatie in het bijzonder heeft het management er alle houvast aan die zij nodig heeft, terwijl de medewerkers er altijd de ondersteuning in vinden die zij, op welk moment dan ook, nodig mochten hebben.

In mijn rol van interim procesmanager was het een feest in dit proces betrokken te zijn. Heeft u ook ervaringen met innovatie in HRM? Deel het onder reacties.

Wilt u onderzoeken hoe innovatief HRM binnen uw organisatie kan worden toegepast? Vult u het contactformulier in.

Veranderen doe je van binnenuit

oktober 9, 2013

veranderingen door samenwerkenHet tot stand brengen van veranderingen binnen organisaties heeft vooral kans van slagen wanneer iedereen binnen de organisatie van meet af aan zijn/haar input heeft kunnen leveren aan het ontwikkelen van visie, de voorbereidingen op het veranderproces en het doorvoeren van de implementatie. Het kabinet Rutte II zou hieraan een voorbeeld dienen te nemen in haar zoektocht naar draagvlak.

Er is meer visie aanwezig dan vaak wordt gedacht:

Uit de diverse veranderprocessen waar ik als interim manager bij betrokken ben geweest, blijkt dat een goed contact met de werkvloer vooraf veel nuttige informatie en steekhoudende kennis oplevert voor een gedegen en succesvol plan van aanpak. Wanneer dit gewogen en goed wordt afgestemd met de doelen die het management voor ogen heeft, ontstaat de basis voor een visieontwikkeling die uitzicht biedt op structurele en toekomst bestendige veranderingen.

Praktijkvoorbeeld:

Binnen een grote organisatie diende het primaire proces veranderd te worden. Tijdens mijn rondgang op de werkvloer bij aanvang van mijn opdracht, ontdekte ik dat het middenkader vooral vragen had. Na een eerdere reorganisatie was hen voorgehouden welke veranderingen in het primaire proces tot stand dienden te komen. Helaas was daar nooit invulling aan gegeven. Dit leidde tot onzekerheden op de werkvloer en een inmiddels sterk afgenomen geloof in de bedoelingen van het management tijdens de genoemde eerdere reorganisatie. Door de vragen en onzekerheden te betrekken in mijn plan van aanpak en dat plenair te presenteren, begreep het middenkader dat er naar hen geluisterd werd en dat zij antwoorden op hun vragen kregen. Men ging vierkant achter het plan van aanpak staan.

Door op deze wijze draagvlak te creëren ontstond een bundeling van krachten, waarmee een collectieve overtuiging, betrokkenheid en motivatie tot stand kwam. Dit maakte dat de implementatie in nadrukkelijke samenwerking met het middenkader kon worden uitgevoerd en tot succes leidde.

Basis voor Strategische Personeelsplanning:

Er vanuit gaande dat organisaties doorlopend in ontwikkeling zijn is het nuttig, na het veranderproces, Stratgische Personeelsplanning in te voeren. Ook dit is een proces dat niet van bovenaf wordt opgelegd, maar juist in samenwerking met alle leidinggevenden en medewerkers tot stand wordt gebracht. Daarbij gaat het niet alleen om cijfers. Juist de kwaliteiten, de talenten, van mensen zijn hierin van doorslaggevende betekenis. Door te benoemen welke talenten en vaardigheden de organisatie op de korte en op de lange termijn nodig heeft om succesvol te zijn, en de mensen intern daarin te laten meedenken en meepraten, versterkt de kwaliteit van (samen)werken en daardoor het succes in de markt.

Besturen wordt eenvoudiger en effectiever:

Waar het kabinet Rutte II in de Troonrede gewag maakte van een participerende samenleving, zijn organisaties die bovenstaande aanpak in praktijk brengen het voorbeeld van een participerende samenwerking. “Goed voorbeeld doet goed volgen”, luidt het gezegde en lijkt een cliché, maar wel een met een waarheid als koe. Voor het management betekent dit, dat zij haar taken meer en beter kan delen met de aanwezige talenten binnen de eigen organisatie en processen aanmerkelijk soepeler en met een hogere kwaliteit verlopen.

Simon Stoltz

Iedere organisatie wordt intermediair van personeel

augustus 21, 2013

Auteur: Laury Zwart

talent delenToegang wordt het nieuwe bezit. Door het zichtbaar maken van menselijk kapitaal – zoals kennis, vaardigheden en talenten – kunnen we vraag en aanbod hiervan met elkaar verbinden en optimaler benutten door het met elkaar te delen. Organisaties die de herintroductie van ruilen en delen vanuit deze nieuwe context optimaal benutten zijn de winnaars van morgen.

Maatschappelijk fenomeen

Ruilen en delen was voor de uitvinding van het geld de enige manier van handelen. Vroeger was het de gewoonste zaak van de wereld om spullen – zoals gereedschappen, huishoudelijke apparaten, bedrijfsmaterieel- en ruimten –  gezamenlijk aan te schaffen en te delen met anderen. Simpelweg omdat er geen geld en geen behoefte was om zelf alles aan te schaffen. Bedrijven – met name in de agrarische sector – schafte productiematerieel gezamenlijk aan en organiseerden hiermee de werkzaamheden. Daarnaast hielpen ze elkaar ook bij onderbezetting van kennis en vaardigheden. Maar als ‘delen’ als zo lang een maatschappelijk fenomeen is, waarom is dit nu zo’n grote stap en angst geworden?

In de afgelopen decennia maakten we een ongekende ontwikkeling van materiële welvaart mee. Productieprocessen zijn geoptimaliseerd en vernieuwd en supply chains zijn geglobaliseerd. Allemaal ten diensten van de ‘lineaire’ industriële economie. In de afgelopen jaren hebben organisaties ook hard gewerkt aan het creëren van merken. Hierdoor is er een gevoel ontstaan dat we meer vertrouwen hebben in het merk dan in mensen. Massacommunicatie en advertising hebben hier extra aan bijgedragen. Daarnaast is er een beleving gecreëerd dat afstand tussen mensen ons gelukkiger zou maken. Echter is het tegendeel waar, want we vulden deze leegte op met het kopen van spullen. Bezit werd een nieuwe maatstaaf.

Deeleconomie

In de hedendaagse maatschappij worden termen als Sharing Economy, Collaborative Consumption of Acces Economy weer populairder. Deze economieën verwijzen allemaal naar het delen van bezit: toegang tot producten en diensten is belangrijker dan het bezit ervan. Deze gedachtegang is geen trend, maar vormt de basis van veel nieuwe business modellen en met dank aan internet zijn mensen zijn nu nog beter, gemakkelijker en sneller in staat om van alles met elkaar te delen. Marktplaatsen die dit delen faciliteren schieten als paddenstoelen uit de grond; buurtbewoners delen maaltijden (Thuisafgehaald), gereedschap wordt uitgewisseld (Peerby), auto’s worden tijdelijk verhuurd (Snappcar) en kamers in je huis worden gehuurd door toeristen (AirBnB). Particulieren verdienen een extra zakcentje door hun bezittingen tijdelijk beschikbaar te stellen voor anderen die er naar op zoek zijn. Sinds vorig jaar hebben ook bedrijven de mogelijkheid om materieel en diensten met elkaar te delen. Dit wordt gefaciliteerd door de business-to-business marktplaats Floow2.

Delen van kennis, kunde en talent

Via al deze marktplaatsen kunnen we een overzicht creëren van wie er welke producten, materieel, goederen een diensten tijdelijk beschikbaar heeft en hiervan financieel en maatschappelijk profijt hebben. Maar waarom maken we menselijk kapitaal – de voorraad kennis, kunde, ervaring en talent – dan ook niet inzichtelijk en toegankelijk? Veel menselijk kapitaal is op de verkeerde plaats, wordt onderbenut of is verborgen. Het inzichtelijk en transparant maken van kennis, kunde en talenten vergroot de sociale waarde van mensen en biedt kansen voor zowel de mensen zelf als voor bestaande organisaties. Bijvoorbeeld een administrateur die in zijn vrije tijd evenementen organiseert, kan waarde leveren bij een bedrijf ten tijden van een groot evenement, maar waar een tekort aan kennis, ervaring en mankracht is om het te organiseren. Door mensen in hun kracht in te zetten op rollen en/of functies, ook in andere bedrijven, zal de arbeidsvreugde toenemen, waardoor de klant, netwerkpartners en andere stakeholders beter worden geholpen met als gevolg dat de productiviteit en winst worden vergroot. Daarnaast leren mensen van organisaties elkaar beter kennen, waardoor ze beter kunnen gaan samenwerken om bijvoorbeeld te innoveren. Dit alles levert de switch op van menselijk naar sociale waarde.

Het inzichtelijk maken van vraag en aanbod van menselijk waarde levert een bijdrage aan de groei van organisaties, de maatschappij en het welzijn van de mens. Iedere organisatie kan in de toekomst dus ook intermediair worden. Personeel kan tussen organisaties onderling worden verhuurd. Een financial controller, marketing medewerker of receptioniste die full-time in dienst is maar eigenlijk één dag te weinig werk heeft, kan ook tijdelijk in een andere organisatie worden ingezet. Of  bijvoorbeeld een Technische dienst of interieurverzorger die meerdere bedrijven in de omgeving ondersteund. De mogelijkheden zijn oneindig.

Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat, in de huidige economische situatie, bedrijven het vaste personeel niet de deur hoeven te wijzen. Door tijdelijke detachering bij collega-bedrijven, wordt tegelijkertijd nieuwe kennis en ervaringen opgedaan en de salariskosten worden gedekt. De flexibiliteit van bedrijfsvoering wordt vergroot. Ruilen en delen wat je hebt wanneer je het zelf niet gebruikt, is zowel winstgevend als waardevol: It’s Time to Share!

Drie vuistregels om ‘schoolzieke’ medewerkers aan te pakken

juni 10, 2013

Als medewerkers ongemotiveerd zijn en zich vaak ziek melden, dan is er meestal meer aan de hand. Zelfstandig HR-adviseur Simon Stoltz zet de drie vuistregels op een rij voor het aanpakken van ‘schoolzieke’ medewerkers.

Ga naar het artikel dat Aernout Bouwman-Sie schreef op z24.nl

Ziek = ziek? Mooi niet!

maart 5, 2013

Langdurig ziekteverzuim is zowel organisatorisch als financieel een grote last voor werkgevers. “Ziek is ziek”, dat is een onontkoombaar feit. Toch kent nog steeds veel ziekteverzuim geen medische oorzaak . Daarom heeft het aanpakken en oplossen van de werkelijke oorzaak de hoogste prioriteit; en dat geldt niet alleen voor de werkgever.

Uitgekeken op eigen functie

Er bestaat ziekteverzuim bij medewerkers die niet langer gelukkig zijn, of zich niet meer op hun plaats voelen, in de huidige functie of het beroep dat zij uitoefenen. Dit is geen probleem van deze tijd; het bestaat al sinds jaar en dag. Wanneer de medewerker hier zelf geen verandering in weet aan te brengen, of wanneer de werkgever dit probleem niet signaleert, ontstaat al snel een ziekmelding op vage gronden en is het risico op onnodig langdurig verzuim geboren.

Praktijkvoorbeeld

De medewerkster heeft na haar opleiding jarenlang gewerkt als secretaresse. Na de geboorte van haar eerste kind, heeft zij besloten te stoppen met werken en voor haar kind te gaan zorgen. Op enig moment besloot ze toch weer een baan te zoeken en vond die in een aanmerkelijk lagere functie dan waarin zij gewend was te werken. Na enkele jaren in deze lagere functie te hebben gewerkt, meldde zij zich met enige regelmaat ziek en uiteindelijk volgde een langer durend verzuim. Tijdens het daaropvolgend verzuimgesprek bleek al snel, dat zij zich erg ongelukkig voelde in haar baan, maar wist daarin geen verandering aan te brengen. Ze had er ook nooit met iemand over kunnen praten. Dit was het moment om, met succes, direct een re-integratietraject   in te zetten naar een andere, passende functie bij een nieuwe werkgever. Bij haar eigen werkgever bestonden geen mogelijkheden daartoe.

Verplichting werkgever

De werkgever is verplicht te handelen volgens de Wet verbetering Poortwachter. Daartoe behoort ook het in gang zetten van re-integratieactiviteiten; de medewerker is verplicht hieraan mee te werken. Wanneer de werkgever deze verplichting niet of onvoldoende nakomt, zal UWV hem na 2 jaar ziekteverzuim verplichten nog een jaar het loon door te betalen. Hoe eerder werkgever en medewerker een re-integratietraject opstarten, hoe beter dat is voor beiden.

Wederzijds belang

Voor de werknemer is het belang dat hij/zij zich gelukkig voelt in het werk en continuïteit ervaart in zijn/haar werkgelegenheid. Voor de werkgever is het belang continuïteit in de bedrijfsvoering. Onnodig langdurig verzuim en zeker een extra jaar loondoorbetalingsplicht is daarop een te grote aanslag.

HR begrijpt de business niet

februari 13, 2013

Directeuren zien HR als niet onmisbaar, en als minder essentieel, voor de strategie van de organisatie. Zij zien hun relatie met HR meer in de vertrouwenssfeer. Bijna de helft vindt dat HR zich te veel richt op processen en regels, terwijl 37% gelooft dat HR de business niet goed begrijpt. Deze conclusies staan te lezen in het onderzoek van de Economist Intelligence Unit (EIU).

Gebrek aan talent

Het merendeel van de directeuren is bezorgd over het tekort aan talenten binnen de organisatie en verwacht daardoor schade te lijden. Uit andere onderzoeken blijkt dat 86% van de werkgevers in Nederland vindt dat de beroepsopleidingen in Nederland geen goede mensen afleveren. 31% vindt het zelfs moeilijk om goed personeel aan te trekken.

Het zijn slechts twee recente berichten van de velen die een grote tegenstrijdigheid laten zien. Enerzijds stijgt de werkloosheid gestaag door, anderzijds schreeuwen werkgevers om gekwalificeerd personeel.

Werkgeversvragen

Uit de zoektermen op mijn weblog wordt duidelijk hoe werkgevers zoekende zijn in deze barre tijden. “Hoe maak ik mijn bedrijf gezond?”, is een voorbeeld waarmee een werkgever antwoorden zoekt. Of deze: “Hoe verbeter ik mijn bedrijf?”

Praktijkvoorbeeld

Het management worstelt met de vraag welke strategische keuzes zij moet maken om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Op basis van marktonderzoek, heroriëntatie in de marketing en verkoopactiviteiten, en de logistieke en administratieve processen, heeft herziening van de strategische planning plaatsgevonden.

HR is als strategische businesspartner betrokken bij deze exercitie, waarin als uitgangspunten zijn gesteld:

•    Flexibiliteit en weerbaarheid van de organisatie;
•    Kwaliteit van de bedrijfsprocessen;
•    Ontwikkelinggerichtheid van de organisatie.

Hieruit zijn strategische personeelsplanning, talentontwikkeling en een verbeterde balans tussen vaste en flexibele arbeidskrachten, als basisvoorwaarden voortgekomen.

Het resultaat dat is bereikt zijn een hogere kwaliteit in:

•    De samenwerking binnen de bedrijfsprocessen;
•    De relaties met klanten en leveranciers;
•    Doorlopend up to date inzicht in de veranderende vragen en eisen vanuit de markt;
•    Verhoogde creativiteit en effectiviteit in de marktpositionering.

In deze situatie hebben zowel het management als HR nadrukkelijk gekozen voor een strategische positionering van HR. Natuurlijk, zoals ook uit het onderzoek van de EIU blijkt, is de hechte en vertrouwelijke relatie tussen management en HR essentieel geweest binnen deze organisatie om de doelstellingen te kunnen bereiken.

HR functioneert vanuit een strategische en faciliterende rol, waarin kennis van de business bij HR prioriteit heeft.

Hoe de techniek de mens nodig heeft

januari 23, 2013

Auteur: Jelmer Koers, werkzaam als content manager bij online marketingbureau netnotion.nl.

Opmars e-HRM

e-HRMHRM zonder het gebruik van ict technologie is tegenwoordig ondenkbaar. E-HRM is nog steeds bezig met een opmars. Computer- en netwerktechnologie kan voor vele doeleinden worden gebruikt,  denk bijvoorbeeld aan het internet en intranet. In dit artikel wordt beschreven dat HRM-software ervoor heeft gezorgd dat er snel een bepaald onderzoek kan worden gedaan, maar dat er nog altijd een menselijke inmenging nodig is om de resultaten te duiden.

Digitale vragenlijst

Een groot voordeel van het gebruik maken van digitale vragenlijsten, is de logistiek. Bij wijze van spreken kan er met één druk op de knop een hele organisatie worden aangeschreven per e-mail. Echter, er moet wel nog steeds een differentiatie plaatsvinden binnen de gestelde vragen, want niet elke vraag is voor iedereen geschikt. Een ander voordeel is dat de antwoorden van een vragenlijst ook eenvoudig kunnen worden verwerkt. Zo ontstaat er al snel een beeld van competenties van een bepaalde werknemer of werkgever. De resultaten an sich zijn soms echter niet voldoende om  conclusies aan te verbinden, en daar komt dan toch de mens om de hoek kijken.

Human intervention

Wellicht een beetje flauw, maar Human Resource Management zonder ´human intervention´ is nauwelijks denkbaar. Daarom is bij het gebruiken van software, ook al is die vaak helemaal aan te passen, nog altijd een mens nodig om er bepaalde conclusies uit te trekken. De resultaten kunnen wel getoond worden aan de ondervraagde, maar om ruis te voorkomen kan ook de feedback op de  feedback door bijvoorbeeld een HRM-adviseur worden gedaan. Als er een toekomstplan wordt opgesteld om bepaalde competenties te verbeteren, zal hier wederom een menselijk aspect aan zitten.

Onderzoek

HRM-software, of ict technologie in het algemeen, hebben een aantal aspecten van HRM geautomatiseerd, en daarmee deels vergemakkelijkt. Dankzij E-HRM kan er eenvoudiger en sneller onderzoek worden gedaan op grote schaal binnen bedrijven of andere groepen mensen. De software maakt de HRM adviseur echter niet overbodig. Nog steeds is menselijk contact nodig om vooruitgang te boeken. Misschien dat in de toekomst als robots al het werk doen Robot Resource Management volledig geautomatiseerd kan worden, maar zo lang mensen werken, zal het vakgebied niet voor niets Human Resource Management heten.

Opzegtermijn in vaststellingsovereenkomst moet

januari 18, 2013

Het doel van een vaststellingsovereenkomst tot beëindiging van de arbeidsrelatie is, dat de werkgever en werknemer met wederzijds goedvinden uit elkaar kunnen gaan zonder dat dit negatieve gevolgen heeft voor de WW rechten van de werknemer.

In eerdere columns  heb ik geschreven welke afspraken in een vaststellingsovereenkomst noodzakelijk zijn. Een van die afspraken betreft de opzegtermijn.

Claim op werkgever

Regelmatig heb ik de afgelopen tijd discussie gehad met werkgevers die van mening zijn dat de opzegtermijn juist niet noodzakelijk in de vaststellingsovereenkomst hoeft te worden opgenomen. Daarmee roepen zij het risico over zich af, dat UWV hier moeilijk over doet en de ingangsdatum van de WW uitkering voor de werknemer op een latere datum zet dan de beëindigingsdatum van het dienstverband. De werkgever loopt daardoor het risico dat hij van de werknemer een claim voor doorbetaling van loon krijgt over de tussenliggende periode.

Fictieve opzegtermijn

Met ingang van 1 januari 2013 zijn de regels omtrent de fictieve opzegtermijn veranderd, waardoor de werkelijk overeengekomen opzegtermijn niet langer mag ontbreken in de vaststellingsovereenkomst.

Tot 1 januari 2013 hanteerde het UWV de zogenoemdekorting van 1 maand  op de fictieve opzegtermijn. Bijvoorbeeld bij een ontslag na een pro forma ontbinding via de kantonrechter had UWV de bevoegdheid om de opzegtermijn met 1 maand te verkorten. Ter vereenvoudiging van de regels voor UWV is deze korting op de fictieve opzegtermijn afgeschaft.

Overeengekomen opzegtermijn

Voor de werkgever en de werknemer heeft het daarom ook niet langer zin om de vaststellingsovereenkomst via een pro forma procedure door de kantonrechter te laten bekrachtigen. De overeengekomen opzegtermijn moet  volledig in acht worden  genomen. Pas daarna gaat de WW uitkering voor de werknemer in. Wordt de geldende opzegtermijn niet in acht genomen, dan volgt UWV de volledige fictieve opzegtermijn zonder korting.

Praktijkvoorbeeld

Dit betekent voor werkgevers dat het opnemen van de opzegtermijn in de vaststellingsovereenkomst niet langer ter discussie kan staan. Deze dient expliciet in de vaststellingsovereenkomst te worden benoemd in duur en de data waarop de opzegtermijn ingaat en eindigt. Bijvoorbeeld:

“in deze overeenkomst is de tussen partijen overeengekomen opzegtermijn van 2 maanden in acht genomen, welke ingaat op 1 februari 2013 en eindigt op 31 maart 2013”.

In feite draagt de wijziging per 1 januari 2013 bij tot het definitief voorkomen van misverstanden en onnodige discussies over de ingangsdatum WW na beëindiging middels een vaststellingsovereenkomst. Dat is goed voor werkgever en werknemer.

Delen en verbinden in de arbeidsmarkt

januari 9, 2013

Inleiding gratis white paper “Delen en verbinden in de arbeidsmarkt”

Sinds 1983 ben ik werkzaam in personeelszaken. Binnen diverse organisaties heb ik in loondienst gewerkt in functies van medewerker P&O tot en met personnel manager en lid van het Management Team. Vanaf 1990 werk als zelfstandig HR adviseur en HR interim manager voor bedrijven in het MKB en voor grote organisaties in diverse sectoren.

Arbeidsmarktbeleid

Door de jaren heen heb ik ervaren hoe arbeidsmarktpolitiek, arbeidsmarktbeleid vanuit de overheid te veel en te vaak fragmentarisch, onsamenhangend, en daardoor, inconsistent is geweest. De effecten daarvan zijn regelmatig in negatieve zin voelbaar geweest, zoals in de jaren 80 van de vorige eeuw.

Ingegeven door de crisis van dit moment is de arbeidsmarkt in een duikvlucht terechtgekomen die snel en doortastend gecorrigeerd dient te worden. En die mogelijkheid bestaat, maar dan moeten we wel gezamenlijk in staat en bereid zijn de handen ineen te slaan.

Alle technische instrumenten die worden bedacht en ingevoerd van overheidswege ten spijt, zij zullen het negatieve tij niet kunnen keren. Ook ingrepen in de inkomenszekerheden van mensen zullen niet helpen. Zeker niet wanneer we de houding blijven hanteren dat mensen die niet werken gestraft moeten worden.

Structurele oplossing

De gezamenlijkheid in het bereiken van een structurele oplossing is de enige weg die ervoor zorgt dat we snel weer een arbeidsmarkt kennen waarin groeiende werkloosheid tot staan wordt gebracht, iedere medewerker een realistisch vooruitzicht heeft op continuïteit in werkgelegenheid en iedere werkgever weer kan rekenen op continuïteit voor zijn bedrijf of instelling.

In deze white paper beschrijf ik hoe en waarom “delen en verbinden in de arbeidsmarkt” voor mij de enige weg naar een structurele oplossing is en wat daarvoor van ons allen wordt gevraagd.

Download hier de gratis white paper “Delen en verbinden in de arbeidsmarkt”.

Sigaar uit eigen doos

januari 7, 2013

Technocratisch opportunisme

Zeker, de arbeidsmarkt moet anders georganiseerd worden; dat staat vast. Die beweging is al in gang gezet; we zitten in een omslagfase op dat punt. Maar het moet wel op basis van realisme en niet vanuit technocratisch opportunisme gebeuren.

In de volkskrant van 27 december 2012  wordt melding gemaakt van een vertrouwelijke instructie door de AWVN (de vereniging van de grootste leden van de werkgeversorganisaties) aan hun CAO onderhandelaren. Deze instructie luidt:

•    Laat werknemers extra vakantiedagen, verlof en atv-dagen laten uitbetalen voor koopkrachtbehoud;
•    Schaf jubileumuitkeringen voor werknemers af;
•    Maak pensioen onderdeel van de CAO, zodat het een gewone arbeidsvoorwaarde wordt;
•    Maak beloning afhankelijk van het individuele presteren van de werknemer of de onderneming;
•    Schaf maatregelen af om ouderen te ontzien en ook bijzondere verlof regelingen, bovenwettelijke vakantiedagen en atv-dagen;

Voor een deel vindt AWVN dat zaken geheel afgeschaft kunnen worden, omdat zij niet langer passen in een modern beloningsbeleid. Voor het overige vindt zij dat de waarde van de maatregelen door de werkgevers in een persoonlijk arbeidsvoorwaardenbudget van de werknemers gestopt moeten worden.

AWVN stelt: “Het is niet de taak van werkgevers om lastenverzwaringen te compenseren”. Ze legt voor een deel de rekening bij de werknemers, maar voor een belangrijk deel ook bij haar eigen leden: de werkgevers.

De illusie van cijfers

Het is een technocratische benadering  die AWVN hanteert, net zoals onze Nederlandse en Europese politici dat doen. Het is eenvoudig te stellen, dat de maatregelen van AWVN bezuinigingen opleveren. Daarentegen veroorzaakt zij met haar voorstellen nieuwe kostenverhogingen voor werkgevers. Want wat is het verhaal achter de cijfers?

CAO’s overbodig

Feitelijk maakt AWVN het bestaan van CAO’s overbodig. Haar voorstellen zijn een verregaande liberalisering van de arbeidsverhoudingen. Werkgevers en werknemers spreken persoonlijke arbeidsvoorwaardenbudgetten af en beloningen worden individueel geregeld. Bij een tekort aan gekwalificeerde werknemers zullen beschikbare krachten juist een hogere prijs kunnen afdwingen voor de arbeid die zij leveren. Werkgevers die hieraan niet meewerken zullen de slag om talenten gaan missen en met blijvende personeelstekorten worden geconfronteerd. Crisis of niet, het tekort aan talenten klopt wel aan onze deur.

Realisme

Zeker, de arbeidsmarkt  moet anders georganiseerd worden; dat staat vast. Die beweging is al in gang gezet; we zitten in een omslagfase op dat punt. Maar het moet wel op basis van realisme en niet vanuit technocratisch opportunisme gebeuren. Laten we eerst eens zorgen dat we 2013 goed doorkomen en daarin de basis gaan te leggen voor een gezonde arbeidsmarkt in de toekomst, zonder elkaar onnodig onder druk te zetten met sigaren uit eigen doos.

Ik wens alle lezers een gezond en voorspoedig 2013 toe.

2013: geen bullshit management in HRM

december 17, 2012

Geen imposante beleidsplannen, geen gelikte managementplannen, maar een praktische invulling van personeelszaken. Dat is waar werkgevers voor 2013 naar op zoek zijn. De afstemming tussen personeel, productiviteit, omzet en klantrelaties is meer dan ooit van cruciaal belang. “Maar dat is toch altijd al het geval geweest”, zult u denken!?

Bullshit management

Jos Verveen verwoordt het in zijn boek “Bullshit management”  heel krachtig: “Waar gaat het werkelijk om binnen onze organisatie?” Hij rekent ondubbelzinnig af met de idee, dat we voor ieder vraagstuk eerst beleid moeten maken om er vervolgens management op los te laten.

Core business

“Waar is ons bedrijf, onze instelling, voor opgericht? Wat was het oorspronkelijke doel dat werd nagestreefd?” Voor iedere organisatie zijn dit essentiële vragen. De beantwoording daarvan zal bepalend zijn voor hoe we het jaar 2013 doorkomen. Daarin zijn alle aspecten van de bedrijfsvoering even belangrijk. Voor personeelszaken betekent dit dat de invulling daarvan niet alleen voor 2013 van doorslaggevende betekenis zal zijn, maar dat het minstens even bepalend is voor de jaren daarna.

Praktijkvoorbeeld

Zoals voor veel bedrijven geldt, staan de resultaten van een middelgroot MKB bedrijf onder grote druk. De productiviteit en omzet dalen, maar het bedrijf zit nog niet in de gevarenzone. De directie zoekt een belangrijk deel van de oplossing in reductie van de personeelskosten. Ze denkt dat er arbeidsplaatsen moeten verdwijnen. Uit gesprekken met mensen op sleutelposities binnen het bedrijf blijkt al snel dat de directie niet over de juiste managementinformatie beschikt, waardoor zij een onjuist beeld heeft over de bestaande problemen. Na deze constatering is vanuit alle disciplines (financiën, sales, marketing, productie, HRM) gezamenlijk gekeken waar verbetermogelijkheden aanwezig zijn en hoe die zich onderling met elkaar verhouden. Op alle fronten blijken verbeteringen mogelijk, het bedrijf voldoende kansen te bieden de crisis te overleven en zelfs sterker dan tevoren daaruit te kunnen komen. Op basis hiervan is een praktische invulling gegeven aan personeelszaken: de budgetten voor personeelszaken zijn in de juiste verhouding tot de omzetten gebracht. Van iedere manager en medewerker is vastgesteld of hij/zij de best passende rol vervuld binnen de bedrijfsprocessen. Er is gekeken of iedereen voldoet aan de verwachtingen en de gestelde eisen voor zijn of haar functie. Daar waar er geen aansluiting bestaat tussen deze zaken, zijn afspraken gemaakt hoe de juiste verhoudingen (budgetten) en aansluitingen (functies) wel te bereiken.

Dit bedrijf gaat heel praktisch, zonder bullshit management, het jaar 2013 in.

55-plusser kan vol aan de bak

december 4, 2012

Het klinkt als een tovermiddel, een vanzelfsprekend succes, wanneer de politici in Den Haag zonder blikken of blozen uitspreken dat zij voor werkgelegenheid zullen zorgen. Zonder enige terughoudendheid hoor ik hen bijvoorbeeld zeggen: “Wij gaan ervoor zorgen dat de 55 plusser weer aan het werk komen”. Tegelijkertijd weten we met z’n allen dat de praktijk een veel schrijnender situatie voor veel werklozen bewijst. En die “gifbeker” is nog lang niet leeg. Wat te denken van de situatie van de arbeidsongeschikte 55-plusser?

WIA versus arbeidsmarkt

Dagelijks is te constateren dat het recht op een arbeidsongeschiktheidsuitkering slechts nog voor enkelen is weggelegd. Iedereen met gezondheidsproblemen moet weer aan het werk. Het nieuwe kabinet zegt zonder aarzeling dat dit ook kan; en als dat niet zo is dan zorgt zij dat het wel kan. In mijn praktijk kom ik de trieste voorbeelden tegen, waar noch Rutte noch Samson bij stil lijken te staan.

Praktijkvoorbeeld

Een 55-plusser is al ruim 10 jaar behoorlijk aan het sukkelen met zijn gezondheid. Zijn hele leven heeft hij hard gewerkt. Fysiek en mentaal wist hij nooit van ophouden. Totdat bleek dat zijn lijf het wel genoeg vond en niet langer aan al dat geploeter wilde meewerken. Gedurende korte tijd ontving hij een volledige arbeidsongeschiktheidsuitkering, omdat hij in het ziekenhuis was opgenomen. Daarna werd zijn uitkering teruggezet naar maximaal 35%. Volgens de keuringssystemen en de wet kan deze man weer aan het werk. “Einde discussie!”, volgens de keuringsdeskundigen. De behandelend artsen zijn echter van mening dat deze man niet langer in staat is enige arbeid te verrichten.

Ik kan over dit voorbeeld niet verder uitweiden, omdat deze kwestie is voorgelegd aan de Centrale Raad voor Beroep. De eisen en criteria voor een arbeidsongeschiktheidsuitkering worden steeds strenger gemaakt zonder stil te staan bij de sociale en financiële gevolgen voor individuen, complete groepen in de samenleving, maar ook voor onze samenleving als geheel.

Met je hoofd onder je arm

Gekscherend heb ik wel eens uitgesproken dat, wanneer je met je hoofd onder de arm bij haar aanklopt aan klopt, UWV toch zal zeggen dat je kunt werken omdat je nog armen een benen hebt. Het is een wrange uitspraak, maar in de praktijk begint het daarop wel steeds meer te lijken. Mijn cliënt uit het praktijkvoorbeeld is arbeidsgeschikt zolang hij nog zichzelf kan verzorgen. “Dat er geen werk voor hem is, dat is domme pech”, luidt de conclusie.

2013 cruciaal jaar

november 30, 2012

Voor werkgevers en werknemers gaat 2013 een cruciaal jaar worden. Zakken we verder weg in het economisch moeras of gaan we ons daar juist tegen wapenen? De marketingplannen en verkoop plannen zijn doorgaans al ruim vóór 1 januari op orde; zo ook de begroting voor 2013. Met de kwantitatieve “huishouding” binnen onze organisaties zit het vaak wel goed bij het begin van een nieuw jaar. Hoe staat het met de kwaliteit?

Praktijkvoorbeeld

Het middelgrote MKB bedrijf heeft de afdelingen marketing en verkoop opdracht gegeven de cijfermatige jaarplannen voor het jaar 2013 al vroeg in het najaar 2012 bij de directie aan te leveren. De cijfers zien er, ondanks de huidige economische malaise in de markt, redelijk hoopvol uit en worden goedgekeurd. Echter, er wordt geen enkele aandacht geschonken aan het personeelsplan voor 2013. Wanneer we de verkoopplannen doornemen, blijkt dat er weliswaar positieve verwachtingen zijn maar tegelijk wordt duidelijk dat er onbalans bestaat in de huidige personele bezetting ten opzichte van de gestelde doelen.

Kwantiteit of kwaliteit

Dit gegeven doet zich niet alleen binnen het MKB voor; ook grote organisaties gaan nog te veel te vaak uit van alleen kwantitatieve gegevens. Het MKB bedrijf uit het voorbeeld heeft op taken en functies die minder cruciaal zijn voor goede resultaten meer personeel in dienst dan op de cruciale posities. Dit veroorzaakte in 2012 al een onevenredig grote druk op het management en de medewerkers, wat zich in 2013 zal voortzetten wanneer er niets verandert. Het is zelfs realistisch voorspelbaar dat dit zal leiden tot een toename in het ziekteverzuim en demotivatie bij de medewerkers. De onderlinge relaties zullen daardoor onder druk komen te staan, wat het behalen van de voorgenomen bedrijfsdoelstellingen in gevaar zal brengen.

De gekozen oplossing

Samen met de directie en het middenkader is in beeld gebracht over welke talenten, vaardigheden en gedragskenmerken de medewerkers dienen te beschikken om de cruciale rollen binnen de bedrijfsprocessen met succes te kunnen vervullen. Vervolgens is gekeken wie van de huidige medewerkers daaraan kunnen voldoen. Welke medewerkers hebben daartoe extra training of opleiding nodig? Kortom, de kwaliteiten van de medewerkers zijn in beeld gebracht en afgestemd op de doelstellingen voor 2013 en volgende jaren. Voor iedereen binnen het bedrijf voelde dit als een grote stimulans en motivatie. Men gaat niet alleen met een “schoon schip” het jaar 2013 in. Ook het vertrouwen in de toekomst is aanmerkelijk toegenomen.

Dat kost je dan 4 maandsalarissen

november 7, 2012

Er is al veel geschreven en gezegd over het regeerakkoord van VVD en PvdA. Het ontslagrecht is daarbij onderbelicht gebleven. Zowel werkgevers als werknemers kunnen niet vrolijk worden van het nieuwe stelsel.

Lees verder…..

Verboden voor vrouwen

oktober 9, 2012

Waarom onder andere vrouwen negatieve gevolgen deelakkoord VVD en PvdA ondervinden

Het deelakkoord tussen VVD en PvdA doet veel stof opwaaien. Het televisieprogramma Kassa liet afgelopen zaterdag enkele schrijnende voorbeelden zien van mensen die het slachtoffer worden van weer een ondoordachte politieke beleidskeuze. Het versneld ophogen van de AOW leeftijd naar 67 jaar heeft grote gevolgen.

Lees verder…..

Interventie of ontslag

september 27, 2012

Een medewerker die in de ogen van de werkgever onvoldoende of niet functioneert, is een lastig probleem. De vraag die zich dan voordoet is: “Wat kan ik als werkgever doen?”

Lees verder…..

Gemak van een 45-plusser

september 13, 2012

Werkgevers en werknemers hebben elkaar in deze tijden harder nodig dan ooit. Werkgevers vanwege continuïteit in de bedrijfsvoering en werknemers vanwege continuïteit in hun werkgelegenheid. Waar de politici hun best doen elkaar zwart te maken omwille van de meeste stemmen, hebben werkgevers en werknemers er juist alle belang bij de handen in een te slaan.

Lees verder…..

Talentmanagement toegevoegde waarde voor MKB

augustus 29, 2012

HRM lijkt een begrip dat meer op grote organisaties van toepassing is dan op het MKB. Voor ‘talentmanagement’ geldt dat zelfs nog sterker. Toch leven er veel vragen onder MKB werkgevers over het nut van talentmanagement: ‘Is het toepassen van talentmanagement binnen ons kleine bedrijf zinvol en wat kost het?’

Lees verder…..

Strategische personeelsplanning: geen speeltje van HRM

augustus 24, 2012

Bij personeelsplanning wordt veelal gedacht aan de kwantitatieve kanten van de zaak: aantallen medewerkers en de personeelskosten. Een gedegen inzet van strategische personeelsplanning gaat verder en leidt ook tot belangrijke kwalitatieve resultaten. Hoe ziet de invoering van strategische personeelsplanning er voor uw organisatie uit en wat brengt het u?

Organisatiedoelstellingen

Wanneer u binnen uw organisatie de stap zet tot het invoeren van strategische personeelsplanning zijn uw organisatiedoelstellingen het vertrekpunt voor een succesvolle invulling. U start de invoering dan op basis van kennis en inzichten in wat de markt(en) en uw klanten van uw organisatie verwachten; nu en in de toekomst. Voor de continuïteit van uw organisatie is het noodzakelijk te weten welke veranderingen zich voordoen in de markt(en) waarbinnen u opereert. Dat betreft het gedrag van spelers in de markt als afnemers en leveranciers maar ook technologische ontwikkelingen, nieuwe wet- en regelgeving. De veranderingen in de arbeidsmarkt zullen de meest ingrijpende invloed hebben op het behalen van uw organisatiedoelstellingen.

Flexibiliteit en processen

Aan iedere organisatie worden meer en meer hogere eisen gesteld aan flexibiliteit, snel kunnen inspelen op de veranderingen in markten, technologieën, productiemethoden, etc. Dat beeld zal in de nabije toekomst eerder toenemen dan afnemen. Dit betekent dat uw bedrijfsprocessen flexibel dienen te zijn en uw organisatie snel, soepel en kwalitatief op hoog niveau in die veranderingen moet kunnen meegaan. De basis daarvoor zijn heldere en goed onderbouwde organisatiedoelstellingen. Stelt u zichzelf daarbij vooral de vraag: “Waar was het onze organisatie oorspronkelijk om begonnen; waartoe zijn we onze organisatie gestart?”

Praktijkvoorbeeld

Een veelbesproken voorbeeld is de thuiszorg. Spreekt men niet over teveel bureaucratie, dan zijn het wel de bezuinigingen, de mindere kwaliteit van de geboden zorg, het nog meer thuis ouder worden en daar zorg ontvangen. En zoals het er nu naar uitziet is het laatste woord nog lang niet gesproken. Voor thuiszorg organisaties betekent dit dat, wanneer zij zich de vraag stellen “Waar was het onze organisatie om begonnen?”, het antwoord even voor de hand liggend als eenvoudig is: “Het leveren van de beste zorg aan zieken die thuis verzorgd worden!” Om hierin de juiste organisatiedoelstellingen te benoemen en overeind te houden, kan er slechts een uitgangspunt zijn: zorg en organisatie gaan hand in hand! Voor uw eigen organisatie is het met dit voorbeeld niet moeilijk in te vullen wat er bij u hand in hand gaat met organisatie.

Van organisatiedoelstellingen naar strategische personeelsplanning

De krapte op de arbeidsmarkt, tekorten aan personeel, is al een aantal jaren fors op gang aan het komen. Deze trend zal zich zeker voortzetten en grote vormen aannemen. Voor uw organisatie betekent dit niet alleen dat u eens kritisch dient te kijken naar de kracht van uw personeelswerving, maar vooral ook naar het behouden van uw mensen. Strategische personeelsplanning gaat uit van het principe dat u, op basis van uw organisatiedoelstellingen en uw inzichten in de veranderingen waarvoor u zich gesteld ziet, inzicht creëert in welke kwaliteiten van uw medewerkers moeten worden gevraagd om aan die (toekomstige) veranderende eisen te kunnen voldoen.

Uw managers en middenkader spelen hierin een cruciale rol. Zij zullen de organisatiedoelstellingen niet alleen moeten kunnen onderschrijven; het komt bovenal aan op het tot tactische en operationele uitvoering brengen. Dat betekent dat zij niet alleen een actieve, maar vooral, kwalitatieve rol dienen te vervullen binnen hun teams. Zij zullen moeten gaan benoemen aan welke kwaliteiten de medewerkers binnen hun teams moeten (gaan) voldoen om de gestelde organisatiedoelstellingen tot een succes te maken. Vervolgens zullen zij moeten kunnen benoemen welke medewerkers wel of niet nu reeds aan die kwaliteiten voldoen of het potentieel daartoe hebben. Zij zullen moeten aangeven hoe dat potentieel geactiveerd kan worden. Daar waar de geëiste kwaliteiten of potentieel op dit moment niet aanwezig is, zal toegewerkt moeten worden naar het extern aantrekken daarvan.

Iedere leidinggevende en medewerker zal zijn of haar kwalitatieve bijdrage dienen leveren binnen de processen die leiden tot het bereiken van uw organisatiedoelstellingen. Dit dient ertoe te leiden dat zij doorlopend inzicht hebben in het functioneren van die processen, het vroegtijdig onderkennen welke veranderingen zich intern en extern voordoen en daarop inspelen. Zo ontstaat een organisch proces van organisatieontwikkeling, waarvan strategische personeelsplanning een onlosmakelijk en doorslaggevend onderdeel uitmaakt.

Geen speeltje van HRM

Strategische personeelsplanning is daardoor een organisatiebreed belang en een instrument dat door de bestuurders, het management, het middenkader, en last-but-no-least de medewerkers gezamenlijk in praktijk wordt gebracht. De rol die HRM hierin vervult is het faciliteren van al deze betrokkenen in dit proces. Zo zal HRM in staat moeten zijn de leidinggevenden te faciliteren in het herkennen, onderkennen en ontwikkelen van (potentiële) talenten. Daartoe zal HRM onder andere moeten zorg dragen voor het beschikbaar hebben van een hoge kwaliteit aan informatie(voorziening) over de individuele talenten en ambities, de wegen die leiden tot ontwikkeling daarvan, de instrumenten en methodieken die leidinggevenden daartoe kunnen inzetten, de hoogste kwaliteit aan arbeidsmarktcommunicatie opzetten en onderhouden. HRM zal vooral het faciliteren van ontwikkeling gericht organiseren en samenwerken binnen de organisatie als haar belangrijkste taak moeten opvatten en in praktijk brengen.

Organisatieontwikkeling versus organisatieverandering

Het inzetten van strategische personeelsplanning is de ultieme basis om een proces van doorlopende organisatieontwikkeling op gang te brengen en in stand te houden; het organisch proces. Daar waar organisatieverandering intern vaak onrust en onzekerheid veroorzaakt, en daardoor haperingen in de (kwaliteit van) processen, leidt het organisch proces van organisatieontwikkeling juist tot motivatie, betrokkenheid, en loyaliteit.

Waar organisatieverandering vaak leidt tot snijden in de (personeels)kosten, draagt organisatieontwikkeling (strategische personeelsplanning) juist bij aan een vanzelfsprekende kostenreductie en – beheersing vanwege de andere manier van (organisch) organiseren. Een structureel minimaal ziekteverzuim is daarvan slechts een klein voorbeeld met grote positieve kostenbesparende effecten.

Organisaties die op dit moment op het punt staan organisatieveranderingen door te voeren, doen er goed aan de invoering van strategische personeelsplanning in hun plannen op te nemen voor het moment dat alle veranderingen zijn doorgevoerd en de “rust is weergekeerd”. Dit heeft tot voordeel dat de organisatie erop voorbereid is.

Organisaties die inmiddels met succes organisatieveranderingen hebben doorgevoerd, of waar dat niet nodig is geweest, kunnen direct de start maken met de invoering van strategische personeelsplanning.

Toename arbeidsrechtelijke conflicten

augustus 14, 2012

Achter statistieken gaat meer schuil dan we denken; zeker wanneer het cijfers over personeelszaken betreft. “Papier is geduldig”, luidt het spreekwoord, maar voor arbeidsrelaties kan die houding dodelijk zijn.

‘Verstoorde arbeidsrelatie’ en ‘vaststellingsovereenkomst’. Deze twee begrippen werden in de afgelopen twee maanden het meest gebruikt als zoekterm op mijn weblog; ruim 90%. Daaruit is af te leiden dat er binnen arbeidsrelaties in Nederland veel problemen bestaan. Uit het feit dat mensen deze zoektermen gebruiken, mag worden geconcludeerd dat zij naar oplossingen zoeken.

Praktijkvoorbeeld

Lees verder…..

MKB zoekt 250.000 nieuwe medewerkers

augustus 3, 2012

Tot het jaar 2020 zullen één miljoen ouderen de arbeidsmarkt verlaten, omdat zij met pensioen gaan. Tegelijk zullen er aanzienlijk minder jongeren de arbeidsmarkt betreden. Hierdoor ontstaat een grote discrepantie tussen vraag en aanbod in de arbeidsmarkt. Het personeelstekort binnen het MKB zal de komende acht jaar oplopen tot 250.000 medewerkers. Dat zijn de harde feiten uit onderzoek van Panteia/EIM.

“Maar er zijn toch genoeg werklozen om dat tekort op te vullen”, hoor ik u denken. Inderdaad, we kennen in Nederland een hoge werkloosheid; de verwachtingen zijn dat die nog gaat oplopen. Misschien staat u zelf wel op het punt te moeten saneren in uw personeelsbestand. Dat is precies de grote tegenstrijdigheid van dit moment. De huidige situatie in de arbeidsmarkt strooit ons zand in de ogen.

Lees verder…..

Nieuwe ziektewet einde flexibele arbeidsmarkt

juli 17, 2012

Op 1 januari 2014 wordt de Wet Modernisering Ziektewet van kracht. Werkgevers krijgen vanaf die datum de kosten van ziektewetuitkeringen voor werknemers, die na een contract voor bepaalde tijd ziek uit dienst gaan, voor hun kiezen. Dat geldt ook voor de WGA uitkeringen die deze groep werknemers na twee jaar ziekte ontvangt.

Lees verder…..

Psychologie of gezond verstand?

juli 2, 2012

Tijdens het afgelopen EK voetbal hoorde ik regelmatig analytici en commentatoren in de media praten over psychologen die als mental coach de stervoetballers helpen op het hoogste niveau te presteren. Misschien iets voor het bedrijfsleven?

Lees verder…..

Organisaties lopen vast in HRM

juni 26, 2012

De neiging om te handelen naar de waan van de dag is in de huidige economische situatie sterk aanwezig. Dat is zeker ook het geval binnen organisaties. Wellicht is het handelen door de politiek daarin wel het voorbeeld dat gevolgd wordt. Er wordt vooral gekeken naar bezuinigingen die hun effect op de korte termijn hebben. Wat daarin gemist wordt is een heldere visie naar de toekomst. De belangrijkste vraag die iedere organisatie zich juist nu moet stellen is: “Zijn we voorbereid op het moment dat we uit de crisis komen?”

Cruciaal moment

Het is moeilijk voor te stellen op de dag van vandaag dat zich het moment aandient, waarin het ons economisch weer beter gaat. En toch zal dat een heel cruciaal moment zijn voor iedere organisatie. Zodra (financiële) markten weer aantrekken, zullen organisaties er moeten staan. Tijd om dan pas de omslag te maken en de organisatie in te richten op de nieuwe situatie zal er niet zijn. Iedere organisatie die daar dan nog niet klaar voor is, zal het nakijken hebben op concurrenten.

Strategische positionering

Inspelen op veranderende vragen uit de (arbeids)markt vraagt visie, veerkracht, een andere manier van organiseren en verandering van cultuur. Met andere woorden, de mens is de bepalende factor in de positionering van de organisatie bij het uitklimmen van de crisis en het kunnen inspelen op de jaren van onstuimige veranderingen daarna. HRM speelt daarin een cruciale rol. Niet door zich traditioneel bezig te houden met puur beheersmatige taken, maar juist door haar vizier nu al te richten op de businessplannen, de businessmodellen, en de strategische personeelsplannen die daarbij broodnodig zijn.

De organisatie zal flexibiliteit moeten tonen en beleven. Niet alleen belijden in woord, maar bovenal het in praktijk brengen is de strategische waarde. Er is een ontwikkeling gaande waarin HRM hierin geen partij is. Personeelsbeheer, gericht op kostenreductie alleen lijkt op dit moment de hoofdmoot te zijn in het personeelsbeleid, zonder stil te staan bij hoe straks de omslag te kunnen maken naar ontwikkeling. Hoe logisch die houding misschien ook lijkt, hij is fnuikend voor de organisaties, ons economisch verkeer, en voor de arbeidsmarkt.

Kostenreductie alleen en op de korte termijn gericht zet organisaties op achterstand. Juist nu, hoe moeilijk dat ook lijkt, zal kostenreductie voor de korte termijn moeten samengaan met het oog gericht op ontwikkelingen naar de lange termijn. Tijden van stilstand of minimale groei zijn bij utstek het moment om naar de toekomst te kijken en daar op in te spelen. Te beginnen met een verandering in de opvattingen over en invulling van HRM.

Specialisten

Voor een gedegen en inzichtelijk voeren van personeelsbeheer is het intern inrichten van een HR service centre een belangrijke stap. Niet alleen de uitvoering van personeels- en salarisadministratie dient daarin ondergebracht te worden, maar ook specialisten die in staat zijn tot een uitstekende en actuele informatievoorziening op het gebied van talentontwikkeling en arbeidsmarkt(communicatie). En met een gedegen en actuele kennis van wet- en regelgeving. Het uitbesteden hiervan is een mogelijkheid, maar of die de voorkeur verdient is de vraag. Een HR service centre intern biedt meer en betere mogelijkheden om een hoge kwaliteit van vastlegging te bewerkstelligen als het gaat om kennisverwerving en borging van kennis. Ook duurzame inzetbaarheid is een moeilijk onderwerp om uit te besteden. Een HR service centre gaat daarom veel verder en heeft een aanmerkelijk grotere importantie en toegevoegde waarde dan alleen personeels- en salarisadministratie.

Organisch ontwikkelingsproces

Vanuit een strategische positie zal HRM, naast een kwalitatief service centre, degene moeten zijn die het management en de leidinggevenden faciliteert in het anders organiseren, het bereiken van de benodigde cultuuromslag, en het aansturen van teams op basis van talentontwikkeling. De effecten daarvan zijn dat er een blijvende en reële kostenreductie op HRM wordt bereikt door een betere binding met de medewerkers, de talenten. Er wordt een natuurlijk, organisch proces van ontwikkeling bereikt waardoor de organisatie doorlopend in staat is in te spelen op veranderingen in markt, veranderende klant vragen, en veranderende wet- en regelgeving. De organisatie zal ook minder snel verrast of overvallen worden door onsamenhangende arbeidsmarktpolitieke maatregelen. Er ontstaat een hoge mate van flexibiliteit die de organisatie weerbaar maakt. En last but not least: The war for talents is misschien wel verstomd op dit moment, maar hij woedt nog steeds en zal in de nabije toekomst weer in alle hevigheid losbarsten.

Laat u ook geld aan u voorbijgaan?

juni 18, 2012

Personeelsbeheer is misschien wel het grootste aandachtspunt binnen personeelszaken op dit moment. Ook in HRM vacatures is deze trend waar te nemen. Op zich is dit een logische ontwikkeling want iedere werkgever, groot en klein, past op de centjes in deze economisch moeilijke tijden. Toch is er een belangrijk onderdeel in personeelsbeheer dat bij veel werkgevers onterecht te weinig aandacht krijgt.

Geld binnen halen

Lees meer…..

Personeelskosten zijn te hoog

juni 5, 2012

“Mijn bedrijfsresultaten staan onder grote druk. De personeelskosten zijn te hoog”, was de opmerking van een MKB ondernemer. Hij wilde advies hoe hierin verandering aan te brengen. Tijdens het gesprek werd al snel duidelijk dat niet alleen de personeelskosten de boosdoener waren.

Lees verder…..

Toekomstplaatje ontslagvergoeding

mei 22, 2012

Vanaf 2014 zullen werkgevers de eerste zes maanden WW uitkering van ontslagen medewerkers zelf moeten betalen. Zo is in het Lenteakkoord overeengekomen door de zogenoemde Kunduz-coalitie. Daar tegenover staat dat de ontslagvergoedingen drastisch worden verlaagd.

Lees meer…..

Flexibilisering ontslagrecht biedt geen soelaas

mei 8, 2012

Na het mislukken van het overleg in het Catshuis heeft de Kunduz-coalitie opnieuw de flexibilisering van het ontslagrecht hoog op de agenda geplaatst. Het is een discussie die al jaren sleept en waaruit nog steeds geen bestendige conclusie is getrokken. Zal deze discussie ooit werkelijk soelaas bieden?

Lees verder…..

Uw doel bereiken met het ondernemingswiel

mei 3, 2012

Ondernemingsaspecten

In mijn dagelijkse praktijk als HR adviseur kom ik vaak de situatie tegen, dat een vraagstelling van een opdrachtgever meer in zich draagt dan alleen een HRM probleem. Zo kunnen bijvoorbeeld de oorzaken van disfunctioneren voortkomen uit problemen in de inrichting van bedrijfsprocessen. Maar ook een fusie, waarin het personele vraagstuk een kritisch onderwerp is, reikt vaak verder in overige ondernemingsaspecten dan aanvankelijk wordt gedacht.

Metafoor

Vanuit deze ervaring ben ik de samenwerking aangegaan met Ranocs BV, opgericht door Robert Mutsaers MBA. Samen hebben wij het ondernemingswiel ontwikkeld. Hiermee hebben we een metafoor gevonden die op elke onderneming, profit en not for profit, van toepassing is. Dat geldt zowel voor de startende, doorstartende, als de reeds langer bestaande onderneming.

Een wiel zonder spaken mist kracht

Wanneer een wiel een spaak mist en niet wordt vervangen, zal het een kwestie van tijd zijn totdat een volgende spaak of zelfs meer spaken het zullen begeven. Met andere worden: het wiel verliest kracht en de onderneming zal steeds moeilijker in koers te houden zijn.

Lokaal ondernemerschap

Vanuit de overtuiging dat samenwerking tot meer kennis, slagvaardigheid en kwaliteit leidt, hebben we het idee van het ondernemingswiel ondergebracht in het Ranocs-MKB-Netwerk. Daarmee streven we na, dat we landelijk bijdragen aan het bevorderen en stimuleren van lokaal ondernemerschap. We werken daarin samen met zorgvuldig geselecteerde, lokaal gevestigde, specialisten binnen ons netwerk. Samen zijn we in staat het geheel aan ondernemingsaspecten in beeld te brengen en daarin gerichte verbeteringen aan te brengen. Hiermee ondersteunen we lokale ondernemingen in het (weer) op koers brengen en houden van ondernemingen in alle facetten.

Specialisten in het ondersteunen van ondernemingen

Voor (strategische) HRM vragen, bijvoorbeeld, werkt de lokale onderneming samen met een lokaal gevestigde specialist in HRM. Komt deze specialist in aanraking met andere facetten binnen de onderneming dan kan hij of zij direct terugvallen op de specialismen van collega’s binnen het Ranocs-MKB-netwerk. Voor ondernemingen is het een belangrijk voordeel dat zij altijd een aanspreekpunt, contractpartij kennen die garant staat voor de borging van de kwaliteit die de lokale specialisten leveren en volledige transparantie in de samenwerking. Voor de specialisten is een van de belangrijkste voordelen dat zij niet langer de “éénpitter” zijn die alles alleen moeten kunnen, kennen en doen.

Grenzen verleggen

Naast mijn activiteiten vanuit www.simonstoltz.nl en Coadin BV is de samenwerking die ik nu ben aangegaan niet alleen een waardevolle aanvulling daarop, maar vooral een praktische uitwerking van mijn visie dat HRM bereid en in staat moet zijn over de grenzen van het eigen vakgebied te kijken, te denken en te handelen.

Ik nodig u graag uit de website van Ranocs-MKB-Netwerk te bezoeken.

Strategisch HRM: doe niet zo moeilijk

april 23, 2012

Bezoekers van HRM-blog gebruiken regelmatig de vraag “Wat zijn strategische HRM-doelstellingen?” als zoekterm. Kort geleden stelde een adviseur uit een andere discipline dan HRM mij de vraag “wat is volgens jou strategisch HRM?” Zij had veel verschillende antwoorden gevonden op internet en bij HR-managers evenzo. Waarom stoeien we toch met deze vraag?

Lees verder…..

Talentonwikkeling tegen verzuim

april 10, 2012

Het is een publiek geheim dat grote groepen mensen lijden aan zondagavondstress. De gedachte dat ze de volgende ochtend weer naar het werk moeten is daar de oorzaak van. Toch hebben deze mensen geen hekel aan het verrichten van arbeid. Wat is er dan wel aan de hand?

Lees meer…..

Iedereen verliest met verzuimbedrijf

maart 26, 2012

Sinds het afschaffen van de verplichte aansluiting bij een arbodienst, zijn de commerciële verzuimbedrijven als paddenstoelen uit de grond geschoten. In de uitzending “De verzuimpolitie” van afgelopen vrijdag liet Zembla zien hoe werkgevers en werknemers hierdoor van de regen in de drup zijn beland.

Lees meer…..

Presentatie MKB HRM innovatie in bedrijf

maart 18, 2012

Deze presentatie heb ik vrijdag gegeven aan MKB ondernemers tijdens de Open Coffee van Maasvallei te Cuijk. Na afloop van deze korte Powerpoint presentatie, hebben de ondernemers online een inkijk gehad in de toepasbaarheid, de kwaliteit, en de gebruikersvriendelijkheid van het digitale personeelsdossiers.

Wilt u de volledige presentatie ook aan uw netwerkleden aanbieden, zend mij een email bericht.

Aanmodderen of ontslag

maart 13, 2012

Herkent u zich als mkb-werkgever in de situatie met die aardige medewerker die niet functioneert? Of de medewerker waarin u eigenlijk het vertrouwen verloren hebt, maar die vanwege zijn lange dienstverband recht op een hoge ontslagvergoeding zal hebben?

Lees meer…..

HRM: Kostenpost of waardevol?

maart 1, 2012

Afgelopen week bleken veel vragen van bezoekers aan mijn weblog gericht op de kosten en voordelen van HRM voor mkb-bedrijven. Is HRM voor uw bedrijf een kostenpost of brengt het juist een toegevoegde waarde?

Lees meer…..

Presentatie talentontwikkeling

februari 23, 2012

Ontslagregels: straf voor ondernemers

februari 16, 2012

Dikke, zieke, sportieve, rokende, drinkende, blowende medewerkers zijn een onevenredige zware last voor werkgevers. Zo doen de berichten in de media ons geloven. En dan mag de werkgever zich nog niet eens bemoeien met het privéleven van diezelfde medewerker. Moeten ontslagrecht en ziektewet op de schop? Of bestaan er andere mogelijkheden voor de werkgever?

Lees meer…..

Ondernemers nemen bedrijf onder handen

februari 9, 2012

Werkgevers lijken kritischer te kijken naar hun bedrijf dan voorheen. In plaats van korte vragen over contracten komen ze steeds vaker naar me toe met vragen over het veranderen van hun hrm-afdeling of het bepalen van een nieuwe strategie.

Lees meer…..

Hoe gaat u in de praktijk te werk met talentontwikkeling?

februari 8, 2012

Er worden veel prachtige, vaak wetenschappelijke, artikelen geschreven over talentontwikkeling of talenmanagement. Toch vindt u weinig praktische handvatten waarmee u direct aan de slag kunt. Daarin is nu verandering gekomen.

Talentontwikkeling-in-4-praktische-stappen

In eerdere columns heb ik beschreven hoe het omgaan met talenten juist niet moeilijk is. Ingegeven door mijn ervaring in HRM en het ontwikkelen van talenten, heb ik gezocht naar de meest praktische werkwijze in talentontwikkeling. Het feit dat innovatie juist in tijden van moeilijke omstandigheden in de markt de beste kansen biedt op vooruitgang, speelt daarin een belangrijke rol. Uit deze overdenkingen heb ik een even praktisch als profijtelijk concept bedacht. Het is zowel voor grote organisaties met een HRM afdeling in huis als voor kleinere MKB bedrijven zonder HRM afdelingen direct toepasbaar: talentontwikkeling-in-4-praktische-stappen.

Gezond verstand

Het invoeren van talentontwikkeling-in-4-praktische-stappen is een kostenneutrale actie. Er zijn geen dure onderzoeken of metersdikke rapporten voor nodig. De invulling is puur gebaseerd op ontwikkeling van de bestaande praktijk binnen uw organisatie en gezond verstand. De voordelen zijn evenredig praktisch en tastbaar:

  • Verbetering van efficiency en kwaliteit van uw bedrijfsprocessen
  • Hoger rendement uit uw HR processen
  • Hogere betrokkenheid en loyaliteit bij uw medewerkers
  • Lager ziekteverzuim
  • Een sterkere positie als werkgever in arbeidsmarkt
  • Verbetering van de verhouding tussen kosten en opbrengsten

 Toegevoegde waarde

Door op deze wijze talentontwikkeling binnen uw organisatie in te voeren, wordt als vanzelfsprekend toegewerkt naar het implementeren van strategisch HRM zonder daarvoor enig verandertraject of reorganisatie te hoeven inzetten.

Met talentontwikkeling-in-4-praktische-stappen bereikt u een hogere toegevoegde waarde van uw organisatie voor alle betrokkenen: management en medewerkers, klanten, leveranciers, en niet in de laatste plaats bestuur en aandeelhouders.

Op mijn website www.simonstoltz.nl leest u meer over dit innovatieve concept.

Wat kost strategisch HRM?

januari 24, 2012

Op mijn weblog is de zoekterm “kosten strategisch HRM” gebruikt. Het valt me ook op dat in artikelen en weblogs strategisch HRM, en in het verlengde daarvan talentmanagement, vaak vanuit de kostenkant wordt benaderd. En dat is jammer, een gemiste kans voor iedere organisatie of werkgever die zo denkt.

Lees verder…

Talent aantrekken zonder geld

januari 18, 2012

In tijden waarin iedere euro telt, zullen investeringen minder snel gedaan worden. Het lastige is dat er in 2012 volop geïnvesteerd moet worden in talent. Toch hoeft dat geen geld te kosten. ‘Luister goed naar je medewerkers.’

Lees meer…..

Talent: Volksvermaak nummer 1!

januari 5, 2012

In Nederland hebben we volop aandacht voor talent. Iedere week is er ergens op TV wel een wedstrijd, waarin talenten zich ten overstaan van een miljoenen publiek presenteren voor een jury die of lovend is over het getoonde talent of die de deelnemer de grond in boort vanwege het gebrek daaraan. Waarom zijn we vooral op deze manier in talent geïnteresseerd?

Om welke talenten gaat het nu werkelijk?

We vinden het heel gewoon wanneer jonge mensen een goede opleiding weten te doorlopen en af te ronden. De daarop volgende carrière vinden we dan zelfs vanzelfsprekend. Mensen die de pech hebben dat zij minder gemakkelijk kunnen studeren krijgen hooguit negatieve aandacht; zeker wanneer zij uitvallen uit ons onderwijs systeem en daardoor uit de arbeidsmarkt. Hebben laag opgeleide mensen dan geen talenten? Is alleen het afronden van een HBO of Wetenschappelijke opleiding het bewijs voor talent?

Lees verder…

Werkgevers in oorlog om talent

januari 2, 2012

Werkgevers krijgen het in 2012 nog moeilijker om de juiste talenten te vinden en aan het bedrijf te binden. Hoe win je als werkgever de war for talent? ‘Voor een sterke merknaam wil talent graag werken.

Lees meer…..

De beste interim professional faciliteert

januari 2, 2012

Processen belangrijker dan details

Voor het jaar 2012 wordt algemeen aangenomen dat er een stevig tekort zal ontstaan aan specialisten. Met name in de technische beroepen en ICT zullen die tekorten pijnlijk voelbaar zijn. Datzelfde zal ook aan de hand zijn bij het vinden van interim professionals. Steeds vaker is te lezen in de diverse media, vooral online, dat de vraag naar interim generalisten afneemt en die naar interim specialisten juist toeneemt. Het lijkt alsof daarmee wordt gezegd, dat interim professionals die leiding geven aan bijvoorbeeld veranderingsprocessen, of algemeen leidinggevende interim professionals, niet gezocht worden; of wellicht niet als specialist worden gezien.

Toch is juist de (algemeen) leidinggevende interim professional bij uitstek een specialist. Hij of zij verstaat de kunst om zich niet te verliezen in de details van processen. Hij of zij is specialist in het begrijpen, bewaken, en sturen van processen. En weet daarin de cruciale talenten binnen het team, waaraan hij of zij leiding geeft, te herkennen. De echte interim specialist die “uit dit hout is gesneden” weet die talenten ook tot ontwikkeling te brengen en hen op hun beurt te faciliteren de talenten binnen hun eigen teams tot ontwikkeling te brengen.

Praktijkvoorbeeld

Als onderdeel van een opdrachtbespreking had de opdrachtgever besloten dat het team, waaraan ik als interim professional leiding zou moeten geven, betrokken werd bij de selectie van de juiste interim leider. Ik onderschrijf deze keuze van harte en heb er vol overtuiging aan meegewerkt. Het betreffende team bestond uit pure professionals in hun vakgebied. Ik durf te zeggen dat zij in hun specialisme tot de top van Nederland behoorden. De directe match tussen dit team en mij was, dat we beiden het belang zagen van mijn rol als facilitator van dit team. Door hen te faciliteren in hun talenten en professionaliteit konden zij tot een nog hogere kwaliteit van werken komen en daarin ook vernieuwingen doorvoeren. Als team konden deze professionals innovatief te werk gaan. Al vrij snel bereikten zij daardoor niet alleen een hogere kwaliteit, maar ook hogere financiële resultaten. Het was voor mij een genot om faciliterend leiding te mogen geven aan dit team.

Werkgeversmarkt

In de werkgeversmarkt zoals de arbeidsmarkt zich in 2012 manifesteert, zullen organisaties meer en meer moeite ondervinden bij het vinden, aantrekken, en behouden van cruciale talenten; de “War for talent” is werkelijkheid. Juist in deze arbeidsmarkt is innovatief denken en handelen van levensbelang. Het maakt daarin niet uit of de organisatie een proces van saneren, veranderen, of juist groei doormaakt. Innovatie en aandacht voor talenten zijn de rode draad die door al deze processen loopt. De beste interim professional die daaraan leiding geeft is de specialist die de kunst van het faciliteren verstaat en daardoor organisatiebreed draagvlak creëert.

Oost-Europeanen of Limburgers?

december 21, 2011

Kun je een Limburger zonder baan verplichten naar Groningen te verhuizen als daar wel werk voor hem is? Minister Kamp vindt van wel. Maar het recht denkt daar anders over, er zijn situaties waarin je een nieuwe baan mag weigeren.

Lees meer…..

Geen bewijs, geen ontslag

december 6, 2011

Binnen het MKB gebeurt het nog te vaak dat werkgevers, behalve de arbeidsovereenkomst, helemaal niets vastleggen in de vorm van een personeelsdossier. Terwijl het nog goed van pas kan komen bij een ontslagzaak.

Lees meer…..

Waarom niet innoveren?

november 22, 2011

Veel grote organisaties zijn stevig aan het reorganiseren, om de kosten naar beneden te brengen en de winst te laten stijgen. Ook binnen het MKB zit deze beweging er aan te komen. Maar met dat reorganiseren is de continuïteit nog lang niet verzekerd. Daar is meer voor nodig!

Lees meer…..

Innovatief HRM in het MKB

november 10, 2011

Vandaag is de nieuwe website van Coadin online gegaan: Innovatief HRM in het MKB. Op deze site vindt u informatie over de vernieuwende visie van Coadin op het HRM. Innovatief HRM richt zich vooral op de toegevoegde waarde die medewerkers binnen het MKB vertegenwoordigen in relatie tot de personeelskosten. Innovatief HRM is gericht op de beste positionering van het MKB bedrijf als werkgever binnen de arbeidsmarkt; de naam van de werkgever als merk! Innovatief HRM zorgt ervoor dat de werkgever tegen minimale kosten de beste nieuwe werknemers/talenten uit de arbeidsmarkt weet aan te trekken en aan zich te binden. Innovatief HRM werkt preventief in het minimaliseren van het ziekteverzuim en voorkomt arbeidsrechtelijke procedures met medewerkers. Innovatief HRM bewerkstelligt een verbetering van de kwaliteit van samenwerken, betrokkenheid en loyaliteit.

Kortom, innovatief HRM in het MKB is een vernieuwende en verfrissende kijk op arbeidsrelaties, de toegevoegde waarde ervan, en maakt het werkgeverschap nog uitdagender en inspirerend.

Bezoek de website www.coadin.com en download een van de eerste drie gratis downloads: het e-book “ziekteverzuim en sociale zekerheid”, de voorbeeld vaststellingsovereenkomst, of het voorbeeld VBUE schema. Alle drie de documenten mag natuurlijk ook.

Volg

Ontvang elk nieuw bericht direct in je inbox.

Doe mee met 2.038 andere volgers